에어프레미아, 장애예술인 고용 지원 이슈 원인 분석

공항에 다녀올 때마다 항공사 라운지 벽면에 걸린 그림이나 포스터를 한참 보곤 했어요. 여행의 설렘과 다른 결을 가진, 잠깐 쉬어가는 기분이랄까요. 그러다 말로만 듣던 에어프레미아 장애예술인 고용 사례를 접했고, 실제로 어떤 식으로 이들이 회사 안에서 일하고 있는지 궁금해졌습니다. ‘왜 항공사가 예술인을?’ 하는 의문에서 시작해 자료를 모아 하나씩 써봤어요. 주변에서도 고용부담금 얘기는 익숙하지만, 예술인 직접 고용은 생소하다는 반응이 많아서요. 이 이슈가 단순 미담이 아니라 업계 구조와 맞닿아 있다는 점이 특히 눈에 들어왔습니다.

에어프레미아 장애예술인 고용, 숫자보다 구조가 보였다

에어프레미아는 2025년 말 기준으로 장애 예술인 10명을 직접 채용했고, 본사 일반 장애인 직원 5명까지 합쳐 총 15명을 운영 중입니다. 구성은 전문가 2명, 훈련생 8명으로 나뉘고, 단계별 성장 프로그램을 붙여 창작을 이어가도록 했더군요. 항공사 직무 특성상 조종, 객실, 정비처럼 물리적 제약이 큰 포지션이 많아 법정 고용률을 채우기 어렵다는 건 업계 공통 고민이었고, 다수는 고용부담금으로 대체해왔죠. 그 틈에서 에어프레미아 장애예술인 고용 모델은 문화예술이라는 별도의 트랙을 열어 의무 고용을 ‘가능한 일’로 바꾼 셈입니다. 제가 본 장점은 두 가지였어요. 첫째, 회사 공간과 서비스 접점에 예술을 자연스럽게 녹여 브랜딩 자산이 커진다는 점. 둘째, 창작물 전시와 교류를 회사가 공식 프로그램으로 보장해 지속성이 생긴다는 점입니다.

제품처럼 뜯어본 모델: 디자인·운영·성과

이 고용 모델을 제품 보듯 살펴보면 디자인은 명확합니다. 역할은 창작과 전시, 사내외 캠페인 협업까지 단계적으로 확장하고, 훈련생은 멘토링과 실습으로 역량을 쌓습니다. 성능은 숫자로 확인돼요. 직접 고용 10명이라는 선명한 지표, 내부 5명까지 포함한 총량, 그리고 전시·교육·교류 계획으로 파이프라인을 늘리려는 의지. 편의성은 회사 입장에서 분명합니다. 비행 안전을 해치지 않으면서도 법적 책임과 사회적 가치를 함께 채울 수 있죠. 다만 주의할 점도 보였습니다. 창작의 자율성이 행정 일정에 눌리면 결과물이 평평해질 수 있고, 전시나 캠페인이 일회성으로 끝나면 고용의 의미가 줄어요. 또 전문가 2명과 훈련생 8명이라는 구성 비율이 장기적으로 바뀌지 않으면 성장 사다리가 막힐 수 있습니다. 에어프레미아 장애예술인 고용이 진짜 힘을 가지려면, 창작 공개 루트와 판매·저작권 배분 같은 ‘후속 성과 동선’까지 선명해야 한다고 느꼈습니다.

왜 이슈가 됐나: 업계 한계와 CSR, 두 개의 톱니

이 모델이 주목받는 이유는 배경이 분명해서입니다. 항공업계는 안전과 물리적 요구치가 높아 장애인 고용률이 낮았고, 최근 5년간 고용부담금 납부가 누적되며 ‘돈으로 때운다’는 비판이 커졌죠. 에어프레미아 장애예술인 고용은 바로 그 지점에서 대안 직무를 만든 사례입니다. 의무를 피한 게 아니라 직무를 새로 설계해 들어맞게 만든 쪽에 가깝습니다. 회사가 CSR을 강화한다는 메시지 효과도 있지만, 그 자체로 내부 서비스 품질과 고객 경험에 긍정적인 변화가 생겨요. 공항 부스나 기내 간행물, 사내 문화행사 등에 창작물이 쓰이면 직원과 승객이 만나는 접점이 조금 더 따뜻해집니다. 다른 항공사들이 같은 길을 가려면, 단발성 후원이 아니라 고용 형태로 전환하고 교육·전시·판매까지 이어지는 체계를 먼저 짜야겠죠. 에어프레미아 장애예술인 고용 사례는 그 흐름을 시험판처럼 보여준 느낌이었습니다.

써보니, 숫자나 구호보다 현장에서 어떻게 운영되느냐가 핵심이더군요. 훈련생이 전문가가 되는 시간표, 전시가 끝난 뒤 다음 스텝, 그리고 창작물이 회사 서비스와 만나는 순간들까지. 개인적으로는 이 모델이 항공사답게 안전과 효율을 건드리지 않으면서도, 사람 냄새를 남기는 드문 선택이라고 느꼈습니다. 앞으로 전시와 교류가 더 열리면, 공항을 오가는 길에 그 변화가 눈에 들어올 것 같아요.